LUIS ARAYA CASTILLO / Académico chileno
A fines del 2019 se desencadenaron en el mundo, diferentes crisis tanto de corto plazo, como de más larga duración. Algunas de éstas permanecen activas, sea minimizadas, potenciadas o en estado de receso por la pandemia. Entre los países que se enfrentaron a crisis sociales, se encuentran: Ecuador, Chile y Colombia; también surgieron crisis políticas en Perú, Bolivia y Argentina. Otros países ya acarreaban crisis sociales, humanitarias, políticas o problemas de violencia, por largo tiempo como es el caso de Venezuela, México, El Salvador y Haití; en tanto que en Centroamérica, países como Nicaragua, Guatemala y Honduras, por distintos motivos, han presentado escenarios problemático en términos de estabilidad y gobernanza.
Es en este contexto que llegó la crisis del Covid-19 y así como los países de la región han debido enfrentar la pandemia sanitaria y otras crisis de tipo económica o social, ya que los distintos Gobiernos, en mayor o menor medida, se han enfrentado al trade-off de proteger la salud de sus ciudadanos y/o resguardar la economía (para evitar o minimizar las consecuencias sociales); en otras palabras: salvar vidas o salvar la economía.
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Pero ¿cómo impactó este nuevo escenario a los líderes organizacionales?. Cuando el entorno en que interactúan las compañías era relativamente estable, se indicaba que dependiendo del contexto, los perfiles de los líderes organizacionales podía ser diferente. En efecto, determinadas personas, quienes eran más aversas al riesgo, estaban en mejores condiciones para mantener el status quo de las empresas u organizaciones, por cuanto basaban sus relaciones laborales en el poder que les confiere el cargo, y en razón de esto, lograban generar obediencia dentro de sus equipos de trabajo; por otra parte, líderes menos aversos al riesgo, presentaban mejores niveles de desempeño cuando tenían el reto de generar cambios, puesto que en sus dinámicas laborales buscaban que se les respetara a ellos/as más que al cargo en sí mismo, y por consiguiente sus trabajadores mostraban mayores niveles de involucramiento y compromiso.
Sin embargo, en la actualidad, el escenario en el cual operan las empresas es un entorno VUCA, que quiere decir: Volátil, velocidad con que cambia el entorno; Incierto, dificultad para anticiparse a nuevos acontecimientos; Complejo, proliferación de factores críticos que afectan a la toma de decisiones; y Ambiguo, dificultad para interpretar los acontecimientos y su impacto sobre nuestra actividad. Dado esto, nos encontramos viviendo en un contexto líquido, donde las realidades solidas (o seguras) del pasado se han desvanecido, y han dado paso a un mundo más precario, provisional, ansioso de novedades y, con frecuencia, agotador.
Esta situación obliga a que los líderes corporativos estén en condiciones de enfrentar el cambio organizacional en circunstancias que son cada vez más inciertas y dinámicas. Los principios que eran apropiados en escenarios de certeza, o de relativa certidumbre, ya no son pertinentes para hacer frente a las nuevas tendencias y exigencias competitivas; por lo tanto, los líderes no sólo deben buscar que sus compañías se diferencien de la competencia y alcancen posiciones de liderazgo y ventajas competitivas, sino que también deben gestionar de manera apropiada a sus equipos de trabajo.
Quienes son capaces de superar estos desafíos, comprenden que los trabajadores tienen el potencial de ser un recurso estratégico para las corporaciones. Para esto, los líderes deben planificar de manera proactiva a sus equipos, ya que para adelantarse a los cambios y nuevos requerimientos de los mercados, necesitan desarrollar planes de carrera y generar las condiciones para las promociones internas. Además, ellos comprenden que las exigencias de eficiencia y productividad son crecientes y, por tanto, quienes componen sus equipos de trabajo deben ejecutar roles flexibles y fomentar el autocontrol de sus actividades, debido a que la dependencia de autoridad puede no estar centralizada.
Los líderes que actúan con este cambio de paradigma reconocen que cada colaborador tiene necesidades e inquietudes particulares y, por lo mismo, las relaciones con los empleados se desarrollan en un ambiente de confianza, donde la evaluación de desempeño no se fundamenta en un salario, sino que en evaluar lo que cada trabajador aporta a su respectiva institución.